Evaluando CRM

CRM: un proceso profundo

Michael Porter dice: “La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor”. El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofía de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, información del cliente y la tecnología para la gestión de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de CRM. (CRM son las siglas en inglés de Customer Relationship Management, que en español significa Gerenciamiento de las Relaciones con los Clientes)

CRM es un proceso que aprovecha el conocimiento que se logra del cliente a través de las diferentes interacciones para mejorar la satisfacción general del cliente y ofrecer a las empresas la capacidad de tratar a cada cliente como si se tratara del único. CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las empresas que deseen sobrevivir deben entender e implementar el CRM.

Los objetivos de CRM incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los clientes, una mayor rentabilidad por cliente, información compartida a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición, reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables.

Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a través del uso eficaz de los datos, los cuales a través de modernas técnicas de inteligencia de negocios convertirá primero en información y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a través del uso inteligente de los datos.

El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible de los conceptos de CRM tal como la satisfacción del cliente.

Por otro lado recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.

Muchas compañías que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos más allá del producto tecnológico de CRM. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave.

Cada vez que un cliente se aproxima a una empresa, llega con unas ciertas expectativas. Puede ser la necesidad de un servicio o el interés por un producto, pero en cualquier caso, tiene esperanzas sobre la experiencia de compra que acompaña a su interés por la empresa. Una buena experiencia podrá incrementar su fidelidad y la tendencia de volver a comprar, por ende, una buena experiencia de compra aumenta la rentabilidad de cada cliente en particular. La capacidad para reconocer la existencia de este proceso y gestionarlo activamente forma la base de una estrategia de CRM.

De los diversos nombres utilizados para describir este enfoque focalizado en el cliente, “gestión de relaciones con el cliente” (CRM) es, probablemente, el más acertado. A pesar del halo que lo rodea, CRM realmente representa una ruptura con las estrategias de management anteriores.

Pero debe quedar en claro que, el CRM no es un software, es nada más y nada menos que una forma de pensar el negocio, la empresa.

La Revolución Industrial condujo a la producción fabril y a los avances en el transporte, lo cual creó grandes economías de escala. Las estrategias empresariales basadas en el producto capitalizaron esas economías y permitieron a las grandes compañías vender bienes producidos en masa y proporcionar servicios masivos a mayores cantidades de personas. Sin embargo, con el tiempo, las ofertas de los competidores de muchas industrias comenzaron a parecerse entre sí. Cuando los bienes y servicios producidos en forma masiva se volvieron “commodities”, a las empresas les resultó difícil diferenciar sus artículos y se volvieron vulnerables a una competencia de menores precios.

Sin embargo, el desarrollo de la tecnología de computación –cada vez menos costosa y más poderosa- comenzó a cambiar la situación. Las empresas pudieron interactuar con sus clientes en forma más barata y más fácil, aprendieron más sobre quienes eran sus clientes y qué querían. Al analizar toda esta información, las empresas no solo descubrieron que algunos clientes son más valiosos que otros, sino también que los clientes más leales contribuyen significativamente a aumentar la rentabilidad. Además, aprendieron a adaptar mejor sus productos a las necesidades y deseos de sus clientes, especialmente los de los segmentos más rentables.

Estamos en el umbral de la transformación más significativa que haya ocurrido en el mundo de los negocios desde que las aplicaciones migraron desde los grandes sistemas informáticos hasta los sistemas portátiles hace dos décadas. Internet combina la informática y las comunicaciones para proporcionar un medio universalmente utilizable, globalmente accesible e independiente de la plataforma. Hasta la fecha, el impacto de internet sobre los negocios ha sido sustancias creando nuevos canales para el comercio, produciendo nuevos modelos de mercado y catalizando relaciones de colaboración entre una empresa y sus proveedores. Pero este cambio es sólo la punta del iceberg. El beneficio más significativo para las empresas será que internet ya suministra aplicaciones que se ejecutan directamente desde los exploradores. Esto hace que el CRM sea colaborativo y logra, de este modo, que realmente funcione.

Todos deberíamos como clientes experimentar los efectos de los sistemas CRM cada día. Será en nuestro restaurant favorito, cargar combustible en el lugar de siempre, comprar comestibles en una tienda, son todas interacciones con una empresa que constituyen una determinada experiencia. Si tiene recuerdos agradables o desagradables de esas experiencias, piense como afectan esos sentimientos a su decisión de volver de nuevo a esas empresas. Seguramente siente frecuentemente que las empresas dedican mayor esfuerzo a ganar nuevos clientes que a retener a los clientes que ya son parte de la organización, ¿cuántas veces escucha que su compañía de teléfonos celular o su banco, o el lugar en donde alquila sus videos tienen grandes beneficios para los clientes que se incorporan pero no hay nada para los clientes que día a día contribuyen con su pequeña compra a mantener con vida a la marca. Sentido común.

El CRM es lo obvio, es lo que todos ya sabemos, es lo que los comerciantes hacían en el 1700, conocer al cliente por su nombre, saber sus preferencias, recordar los eventos importantes, forman parte de lo obvio. CRM no es otra cosa que gestionar la relación con una persona a la que llamamos cliente.

Los clientes fieles que repiten pueden constituir una considerable ventaja competitiva para una determinada empresa de muchas maneras. Los clientes auténticamente leales sustituyen una parte del mercado que es inaccesible para la competencia. El costo de la ventas a los clientes existentes es por lejos mucho menor que el costo de generar nuevas expectativas de mercado, captar nuevos clientes y establecer una relación comercial con ellos. Nada de esto resulta especialmente sorprendente pero todo esto se aplica en realmente muy pocas empresas.

Hace veinte años la gran preocupación era dejar en claro que el CRM no es un software, hoy eso ya está sumamente claro pero por alguna razón las empresas de todos los tamaños y de todos los sectores de la industria comienzan por comprar un software; estudiar procesos para modificarlos o mejorarlos, evaluar a la segmentación de clientes, gestionar el cambio interno, definir objetivos, proponer métricas, todo parece ser secundario o peor aun, innecesario, seguimos pensando que con el software será suficiente.

En un mundo ideal, las empresas deberían ser capaces de continuar con éxito una relación con un cliente, con independencia de quien sea su vendedor, su contacto, su interlocutor. Por supuesto, esto no sucede así en la realidad, pero es más probable que suceda si hay un conocimiento compartido de las interacciones anteriores con el cliente. Una caja de zapatos o un archivador con un montón de notas y tarjetas de visita equivale a tener que partir de cero cada vez que un vendedor deja la empresa; es como cambiar de coche cada vez que se agota el combustible por que la fábrica olvidó diseñar el conducto entre el tanque y el exterior. Por el contrario, un histórico de una cuenta compartida en línea y que incluye, no solamente todos los contactos, sino todas las promesas, conversaciones, negociaciones y reuniones es algo parecido a reabastecer un avión en pleno vuelo.

La cuestión no es si el CRM es importante para la empresa, sino cual es la mejor forma de aplicarlo. CRM puede ser una tarea personal de los dueños de un pequeño negocio que hacen la mayor parte de sus transacciones cara a cara y a esa escala, pueden conocer a sus clientes, a sus empresas y a sus asociados de manera personal. Según crecen las empresas, resulta imposible para una única persona conocer y gestionar personalmente las relaciones con todos los clientes más importantes de su negocio. Imaginemos lo que podía hacer el almacenero o tendero del barrio:

  • Recordar información de clientes individuales (con que frecuencia compraban, en que parte del barrio vivían, sus productos preferidos y detalles importantes de sus vidas como los nombres de sus hijos)

  • Analizar esta información para determinar inventario, precios descuentos, políticas de crédito y presentación de ofertas

  • Personalizar las relaciones con cada cliente recolectando sus preferencias y asegurando una experiencia de compra totalmente personalizada

  • Presentar proactivamente ofertas o servicios que los clientes encuentran atractivos

  • Interactuar con cada cliente, proveyéndolos de información útil y convirtiéndose en una fuente confiable

Ahora, si usted tiene un negocio por donde pasan algunos cientos de clientes al mes aunque usted no sea Wal-Mart, cómo podría recordar información y analizarla, personalizar la relación, presentar proactivamente ofertas en función de ese conocimiento que tiene del cliente e interactuar con cada uno de ellos. Seguramente necesitará de alguna tecnología informática que lo ayude y es allí en donde se origina la confusión. Estamos seguros que adquiriendo un software ya tendremos el CRM y probablemente aún estemos muy lejos de esa actitud que el almacenero o tendero tenían más allá de esta estrategia.

Las empresas tradicionales están ahora moviéndose hacia una interacción más directa con sus clientes finales, y los negocios basados en internet están experimentando tasas de crecimiento que eran inimaginables hace unos años. Estas tendencias o mejor aún, realidades, hacen imposibles para las personas individuales gestionar de forma coherente y personalizada todas las relaciones comerciales que tenga la empresa. Simplemente, la relación uno a muchos que existe entre empleados y clientes hace imposible que una única persona pueda gestionar y dar soporte al creciente número de formas en las que un cliente puede interactuar, y de hecho, modos con los intentará interactuar con una empresa. Lo que resulta inclusive más problemático es asegurar un comportamiento coherente entre todo el personal de la empresa. Esto resulta evidente cuando se adopta el punto de vista del cliente. Las interacciones del cliente con su empresa con ahora gestionadas por distintos empleados en distintos roles y situaciones. Y no sólo es que las personas involucradas sean diferentes, con diferentes capacidades, conocimientos, y motivaciones, sino que por más pequeña que sea la empresa (a menos que se trate de un negocio unipersonal) un cliente dialoga con más de una persona en la organización y espera que no sea una conversación de locos en donde habla determinado tema con el empleado A y cuando interacciona con el empleado B este ignora lo que dijo A. El cliente dialoga con una organización y no debería importarle, y de hecho no le importa, si lo atiende el empleado A, el B, o el IVR del call center.

El CRM en tiempos de crisis

Existe una pregunta recurrente entre los ejecutivos y propietarios de empresas: ¿Cuándo es el mejor momento para comenzar a implementar una estrategia de CRM? La respuesta, sin duda, es en tiempos de bonanza, de modo que cuando por cualquier razón propia o ajena nos llegue la crisis estemos preparados para afrontarla de la mejor manera. Deberíamos actuar como una buena madre que vacuna a sus hijos de modo preventivo.

Para que una empresa pueda comenzar a escapar de la crisis del cortoplacismo, póngase primero en el lugar del cliente y piense de qué modo un cliente crea valor de empresa. Con cada interacción, el cliente crea ambos tipos de valor: a corto plazo y a largo plazo. El corto plazo representa ingresos, ya que el cliente puede comprarle productos y usted tendrá que utilizar sus propios recursos para servirle. Estas son las actividades de su clientela que se reflejan en sus cifras trimestrales de ventas y beneficios.

Pero los clientes tienen memoria. Cada vez que el cliente toma la decisión de efectuar una compra, se basa, por lo menos en parte, en el recuerdo de las experiencias pasadas que tuvo con su empresa. O quizá en las impresiones basadas en experiencias anteriores de algún amigo. Lo más importante es que cada vez que un cliente establece contacto comercial con su empresa, sus intenciones o la posibilidad de que vuelva a comprarle en el futuro están sometidas a un cambio. Si ha tenido una buena experiencia, probablemente vuelva más adelante. Quizá incluso hable de usted con un amigo. Si la experiencia ha sido mala, probablemente la compre poca cosa en el futuro. Y también puede hablar de usted con un amigo.

Cuando se altera la probabilidad de que un cliente pueda volver a comprarle, o la posibilidad de que comparta su experiencia con un amigo, también cambian sus expectativas futuras de obtener ganancias reales, lo cual significa que el valor de su empresa ha aumentado o disminuido aunque aun no sepamos como reflejar esto en los estados contables. Observe, no obstante, que la influencia de las experiencias del cliente en cuanto al aumento o la disminución del valor de su empresa, se está produciendo ahora. Aunque durante días, semanas o meses no pueda darse cuenta de su efecto sobre la liquidez, el propio valor se ha creado o destruido ahora. Es como la siembra, no lo podemos ver en el momento de plantar la semilla, pero si lo hicimos bien en unos meses veremos los resultados. Si lo hicimos mal, nunca tendremos algo para cosechar.

Olvídese de la contabilidad formal y elabore indicadores de gestión propios para su empresa que le permitan reflejar el valor que están creando sus clientes a largo plazo producto de su estrategia de CRM.

El nuevo organigrama

Ni piramidal, ni horizontal. Lo que proponemos desde el CRM es una estructura centrada en el cliente. Todo se hace pensando en el cliente, las diferentes áreas de la empresa tienen objetivos centrados en el cliente y el objetivo general de la empresa es agregar valor a través de la aumento de la satisfacción de los clientes. Cuando hablamos del CRM con sentido común, no podemos estar pensando que el cliente es un “problema” de marketing o de los vendedores. El cliente ahora es un tema de todos, porque en definitiva hasta el abogado de la empresa cobra su sueldo gracias al cliente.

Las variables del CRM

Conocer a los clientes actuales y potenciales lleva tiempo, pero los beneficios son enormes. El tiempo no es problema si recordamos que lo único que se puede hacer con rapidez en cualquier industria es fracasar.

Los clientes valiosos son los que valoran el tiempo y el esfuerzo que emplearon para enseñarnos lo que querían de nosotros.

Llegó la hora de pasar las palabras a números. Todo, absolutamente todo debe poder ser medido en términos reales; no existe otra forma de saber si hacemos las cosas bien, sino medimos no podemos saber si lo hicimos bien.

Obviamente o no tanto, también es necesario conocer parámetros de la competencia para poder determinar si nuestros clientes nos son leales. En algún momento debemos compararnos. Puedo inferir que soy alto, pero si no me comparó con otras personas, no puedo decir que tan alto soy.

Supongamos que nuestros mejores clientes gastan $ 100 por mes en promedio. ¿Estará eso bien? ¿Será mucho? Tal vez nos sirva a nosotros desde el punto de vista económico, pero que tal si nos enteramos que los mejores clientes de la competencia cuyo target es igual al nuestro y bajo iguales condiciones comerciales gastan $ 200. Es posible que nuestros clientes estén compartiendo su presupuesto con otras marcas, es lo que denominamos “share of wallet” o “customer share”.

Pero para saber el porqué de los por qué necesitamos conocer a nuestros clientes y entender los parámetros del negocio en el que nos desenvolvemos.

En cuanto a la personalización, solo me estoy refiriendo a eso: los clientes son individuos con nombre y apellido, con familia, con problemas, con más o menos años de vida, con determinado poder adquisitivo, con alegrías y tristezas, con expectativas y con todas esas cosas que suelen tener las personas. Las huellas digitales son únicas, no hay dos personas en el mundo que posean la misma estructura en sus huellas digitales, lo mismo pasa con el ADN. Las personas pueden y de hecho tienen cosas parecidas a algunas otras, pero de hecho no hay dos personas que tengan la misma cara, la misma edad, la misma altura, el mismo carácter, los mismos problemas, las mismas pasiones, las mismas ambiciones, gustos, coincidiendo en un todo. Pero sin embargo, seguimos tratando a todas las personas – clientes, como si fueran iguales, y lo hacemos no porque diferenciarlas sea imposible, sino porque nos resulta más fácil, más cómodo. Y al parecer más barato, pero solo al parecer.

En Japón, existe una fábrica de bicicletas que confecciona cada uno de los rodados que sale de su taller según la estructura física de cada cliente, sin dejar de contemplar por supuesto el tipo de uso que espera darle, por qué tipo de caminos andará, colores, accesorios, etc. Por lo tanto esta fábrica tiene miles de modelos de bicicletas.

Parece una locura, pero en realidad los que están fuera de entender el negocio son las otras fábricas. Estas bicicletas obviamente son más costosas, claro está que la empresa tiene el firme propósito de obtener dividendos, pero aparentemente la gente prefiere pagar más por una bicicleta que se adapte a sus exigencias a pagar un precio estándar por un producto estándar. “Mi bicicleta no es igual a ninguna otra”

Personalizar los productos y servicios teniendo en cuenta a cada individuo como un ser único e irrepetible, da dividendos; no tengan dudas. Y lo que hoy es una ventaja competitiva algún día será el común denominador.

¿Cómo se mide la lealtad o factor de compromiso?

El modelo denominado: RFM, es la base de la medición o de un modelo de segmentación. Según el tipo de negocio podremos encontrar más o menos variables de medición y/o segmentación, pero digamos que las que se exponen a continuación, son el piso del modelo.

Recencia: sabemos que para cada segmento de la economía, hay un promedio de compras que un cliente puede hacer basado en necesidades y consumos normales. La variable recencia no tiene sentido sino sabemos de que estamos hablando o en que negocio estamos. ¿Es mucho 15 días? Depende. Para una empresa que comercializa automóviles, no lo es, para una estación de servicio o gasolinera estará bien, para el señor que vende periódicos es una eternidad.

¿Qué sucede entonces? Cuando medimos la cantidad de días transcurridos desde la última compra hasta la fecha en la cual se está procesando la información podemos inferir si el cliente nos está abandonando y en todo caso tomar las medidas preventivas, como por ejemplo hacer un llamado telefónico para saber si está desconforme con algo o si ha tenido algún problema la última vez que nos visitó.

La otra variable, es la frecuencia. Esta medición nos indica cuantas veces un cliente nos ha visitado en un período determinado y nuevamente el número debe situarse en el contexto de cada negocio con sus particularidades. Si tomamos algunos ejemplos, veremos que si en un período de 12 meses el cliente nos visita una vez, pareciera ser que todo nos lo está comprando a nosotros, ya que nosotros somos una agencia de turismo; pero qué pasa si somos la farmacia. Pueden ocurrir dos cosas: o nuestro amigo tiene una salud excelente o comparte su presupuesto para este rubro con otras farmacias.

Y por último, el Valor Monetario: Si al cabo de 10 años un cliente ha comprado en nuestro negocio por unos $ 20.000 diríamos que es un cliente maravilloso si lo que tenemos es un cine, pero si nuestro negocio es la venta de autos, ya no estaríamos tan seguros; probablemente ese dinero fue el total del presupuesto asignado al rubro en ese período por lo que entonces tenemos el cien por ciento de su “billetera” (o lo que se denomina también “customer share”) pero si por la información con la que fácilmente podríamos llegar a contar, sabemos que ese señor ha cambiado el auto algunas veces, entonces esta variable nos indica que no hemos logrado comprometerlo, aunque la última vez que nos visitó haya sido hace 20 días.

Como es posible ver, deben combinarse las tres variables para medir el compromiso de un cliente hacia la empresa y hacerlo de manera estratégica conlleva a agregar valor a la compañis en términos financieros.

Pero el modelo, de ninguna manera termina aquí y es posible enunciar uno genérico ampliado, involucrando una series de variables, tales como:

Lifestyle o estilo de vida: no pretendo hacer creer al lector que sea fácil de averiguar, pero es posible agrupar a cierta clase de personas dentro de un estilo de vida que posiblemente sea importante para nuestro negocio. Por ejemplo, las personas que siempre optan por las actividades al aire libre e incluso cuando están trabajando y tienen oportunidad, almuerzan en una plaza; este estilo de vida puede llevarnos a un montón de conclusiones interesantes acerca de cómo comunicarnos con ellos.

Los lugares en donde vacacionan, el tipo de música que prefieren, el tipo de auto que les gusta conducir, deportes, cine, hábitos de lectura, comidas preferidas e infinitamente etcétera.

Lifestage: es el periodo de la vida en que se encuentra una persona: adolescencia, juventud, etc. Sin importar en que tipo de negocio estemos, no es lo mismo una persona de 10, de 20, de 50 o de 80 años. Sus necesidades y objetivos, seguramente serán distintos.

Por otro lado, ya vimos que el RFM es necesario para comenzar a medir y compararnos con la competencia y con nosotros mismos. Pero obviamente no es lo único que cuenta.

Las variables no cuantitativas: la gente no se parece y eso es lo bueno, eso es lo divertido. Algunos les gusta el buen vino y otros son abstemios. Pareciera, que ya tengo dos grupos, pero no; que es el buen vino, cuánto tiempo debe tener de guarda, blancos, tintos, rosados, secos, dulces, aromáticos, que cuesten más de $ 10, o que cuesten más de $ 150 la botella, argentinos, californianos, franceses, cualquiera. El tema es que ni siquiera podría reunir a los amantes del buen vino en un solo cuarto y estar seguro de que estos tienen determinadas características. Su estilo de vida, me indica que a esta gente le gusta el vino, pero si mi negocio es el comercio de vinos, como por ejemplo un club privado, lo único que puedo decir es que mis clientes no son abstemios, pero no puedo asegurar su satisfacción, por el solo hecho de que tomen vino.

Todo es información para una estrategia de CRM. Por ejemplo, cada consumidor muestra patrones de conducta de compra distintos que pueden merecer nuestra atención. Por ejemplo, algunos compran prendas de vestir solo en negocios especializados a precios Premium, otros conducirán kilómetros porque les ha llegado el rumor de que hay una liquidación, y otros navegan en internet para obtener las mejores opciones de precios y envio. Tales preferencias de canal de consumos es información básica que necesita una empresa para satisfacer las necesidades de mercados diversos.

Síntesis del Proceso de CRM

Individualizar: Necesitamos pasar de muchos a uno. Cuando nos referimos a individualizar, estamos significando sencillamente que es necesario saber como se llama y nótese que no digo, saber quien es; son cosas totalmente diferentes. Para saber quien es nuestro cliente, necesitamos recorrer todo el proceso, así que para empezar es necesario saber nombre y apellido, domicilio, teléfono y dirección electrónica como mínimo. Si luego con la anuencia del cliente, podemos tener más datos mejor aun. Individualizar, en CRM no es sinónimo de personalizar y mucho menos de diferenciar, como puede entenderse en el lenguaje de todos los días. Así que, debemos poder asignarle un código a cada uno de nuestros clientes para comenzar el largo y esperemos productivo, proceso de relacionamiento.

Escuchar. Prestar atención a lo que se oye. El cliente habla y nosotros repetimos una grabación sin importar lo que dijo: definitivamente eso no es escuchar.

Terminar con el monólogo, para comenzar el diálogo, sincero y abierto. Sincero, porque más allá de poder cumplir con las demandas de nuestro cliente, debemos analizar el pedido y comunicarle siempre la decisión. Citando nuevamente a Henry Ford quien decía: “…el cliente puede elegir el auto del color que quiera siempre y cuando sea negro.”. A esto me refiero. En el diálogo es cuando podemos recabar datos de los clientes para luego transformarlos en conocimiento, que podamos utilizar en un proceso de relacionamiento a largo plazo. No tengo que decir que es fundamental una base tecnológica adecuada para poder registrar cada interacción con el cliente.

Aprender de los clientes. Con los clientes. Para que gastar fortunas en investigaciones, en focus group, etc., etc., si el cliente sabe lo que quiere y además está dispuesto a decírnoslo. Me molesta cuando, no me interesa que, me agradaría sí; el cliente devela estos misterios todo el tiempo pero nunca los escuchamos para aprender y perfeccionar nuestro producto y servicios, para que en definitiva, vendamos más desarrollando al cliente.

Diferenciarse – Relacionarse – Personalizar. Creo que estos tres conceptos lo dicen todo. Las personas son diferentes no las tratemos igual. Las personas son seres sociales aun cuando se transforman en clientes, por lo tanto cada uno a su manera busca relacionarse y nuestra empresa deber estar preparada para mantener esa relación a un nivel amistoso pero de respeto, ya que no somos amigos; cordialidad, interés, son algunas de las cosas que debemos mostrar con franqueza.

Las personas tienen gustos, preferencias y necesidades diferentes no le demos lo mismo a todos: es totalmente posible si forma parte de la estrategia central de la empresa.

Medir. Cada acción táctica, cada movimiento de la empresa centrado en el cliente, debe ser pasible de ser medido. Si no medimos no sabemos si lo que hicimos sirve, hay que mejorarlo o hay que descartarlo para siempre. El 50% del dinero que invertimos en publicidad masiva va a la basura, el único problema es que nunca sabemos que 50% es el que no sirve.

Valor Vitalicio del Cliente

Este es otro concepto vital en una estrategia de CRM basada en la innovación y el sentido común. El Valor Vitalicio del Cliente busca calcular que tan buen negocio será un cliente durante todo el tiempo (presente y futuro) con su empresa. Hoy en día hay varias formulas las cuales pueden cambiar según el contexto del negocio en su empresa. Atributos como geografía, país, industria, productos y factores económicos locales o regionales pueden impactar el valor vitalicio del cliente. En mi opinión, creo que no existe una fórmula mágica para calcular el valor vitalicio de todos los clientes, pero como base el VVC o LTV de sus siglas en inglés, se calcula sumando los futuros ingresos probables de un cliente y calculando el valor actual neto de esa sumatoria, retrotrayendo los valores a una tasa de corte que represente a la industria o al sector económico.

CRM como estrategia de negocios

Luego de haber atravesado por profundas experiencias de downsizing, reingeniería y mejora de eficiencia, las empresas de América Latina están empezando a entender que la mejor forma de incrementar las ganancias en el largo plazo es a través del aumento de los ingresos y no a partir de los recortes de presupuesto o de personal. Para ello, la “guerra de precios” o las estrategias basadas en la oferta de productos y servicios, ya no son eficaces: el exceso de oferta licua los esfuerzos en este sentido. Un enfoque eficaz requiere, cada vez, más concentrarse en la demanda. En este contexto, la relación con el cliente pasa a ser un activo y la visión de la empresa se define como dar a los clientes lo que quieren, donde y cuando lo quieran. El CRM es el paradigma y herramienta para cumplir esta misión. Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente.

Pero antes de nada, CRM significaba generar la posibilidad de que el cliente pueda entrar por distintos canales a conversar con la empresa en forma discreta, hoy por teléfono, mañana en persona, pasado en Internet, pero sintiendo que está llevando a cabo una conversación continua en la que no se ve obligado a repetir datos esenciales una y otra vez. Y esto se puede hacer con una base de datos única donde converja toda la información de los distintos canales.

Precisamente, con el concepto central detrás de las herramientas apunta a que cada interacción con el cliente se apoye en una base de datos única, que incluya información generada alrededor de cada cliente, de los productos y las transacciones anteriores. Así es que el aspecto tecnológico, es decir, la capacidad de soportar todas estas funciones con solidez se transforma en un aspecto clave. Sin embargo son varias las áreas incluidas en este cambio.

CRM es una estrategia de negocios que las corporaciones deben utilizar para optimizar sus ingresos, sus ganancias y la satisfacción de sus consumidores. A nivel de negocios, lo que se busca es generar un balance entre el valor de mercado de la compañía y el valor del consumidor. Al nivel de las herramientas, la tecnología conecta e integra la organización a todos los canales que ese consumidor puede usar: vendedores de campo, call center, contact center, la red, socios de negocios, canales de venta, brokers, comerciantes minoristas. Las tecnologías permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso más amplio e integración de los canales, y una interacción más efectiva.

Generando beneficios por áreas

Para armar un mix de CRM básico, hay que incluir las tres grandes áreas funcionales de la compañía: marketing, ventas y servicio al cliente, que a su vez tienen que estar conectadas con el backoffice de las compañías, así como con los agentes móviles, Internet y call centers.

Los beneficios esperables para cada una de estas áreas son notables. En el caso de ventas, es posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento de la eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a información actualizada de todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea una laptop, un PDA o hasta un teléfono web. Para el área de marketing, el beneficio es tangible a través la posibilidad de compartir la información de ventas y marketing, garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma, como generando mejores performances en las nuevas campañas encaradas. En el área de servicio al cliente, la convergencia de todos los datos que la compañía tiene sobre cada cliente, ayuda a que cada uno de los consumidores contactados se transforme en una oportunidad de negocios.

Esta descripción no agota las posibilidades del CRM, que atraviesan la empresa en sectores como telemarketing, televentas, ventas a canales, field services, marketing para bases de datos y partner relationship management. Otro nuevo terreno es el de e-CRM: con la llegada de Internet, cambia la lógica clásica de canales, permitiendo, por ejemplo, desarrollos como el marketing one-to-one, o trabajos sobre negocios B-to-B (Business to Business ) y B-to-C (Business to Consumer).

Dentro de cada una de estas áreas, pueden establecerse puntos concretos de retorno de la inversión.

Fuente: Gartner Group

Lo primero es el cambio de políticas. CRM representa un cambio profundo. Como se ha podido leer a lo largo del trabajo, muchas organizaciones piensan que es sólo una tecnología, pero tanto consultores como vendedores de tecnología, señalan que lo principal es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio. En segundo lugar son fundamentales las conductas de los individuos inmersos en el contacto cotidiano con el cliente.

Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es definir políticas. Los ejecutivos senior, en la mayor parte de las corporaciones, sólo reconocen dos grandes campos de interés: las cuestiones financieras y los procesos de negocios. Esto provoca un desbalance, ya que CRM requiere incluir factores clave como la satisfacción del cliente y la educación y auto actualización del personal de la empresa, incluso la satisfacción de los empleados. El CEO de la compañía tiene que estar involucrado en el comité que desarrolle el proyecto de CRM, porque implica un balance de políticas y agendas dentro de las corporaciones. Y sólo un CEO puede manejar el choque de intereses entre las diferentes áreas de la compañía implicadas en el proceso. Muchos proyectos de CRM fracasan, y no por la tecnología, sino porque no se trabaja sobre una cultura que involucre al cliente. Para asegurarse de que esta visión este presente, se está utilizando una nueva figura, que en Estados Unidos la han llamado, Chief Costumer Officer, que representa el pensamiento de los consumidores. Usted llámelo como quiera.

La posibilidad de un fracaso en la implementación del CRM no sólo puede tener como motivo la falta de compromiso del management superior de la empresa, sino también otros puntos como una mala alineación de procesos, probablemente generada por un asesoramiento erróneo de consultores o empresas de de herramientas, o la ausencia de programas de administración del cambio.

El Customer Relationship Management es una práctica cuyo desarrollo recién comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, es necesario tener en claro que ningún consultor puede reemplazar el aspecto esencial del desarrollo: el cambio cultural necesario dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio y que la lealtad no se consigue de la noche a la mañana, sino a través de los años.

De todos modos hay una frase de Rob Rodin, Presidente y Director Ejecutivo de Marshall Industries, que puede ayudarle al lector a comenzar a andar el camino:

Piense como el cliente. Que las voces de ellos diseñen lo que vamos a hacer”

Administración del cambio

Más que cambios en procesos y sistemas, se requiere un cambio de cultura y prácticas. Por ello es esencial que la alta dirección apoye la iniciativa. La comunicación no puede ignorarse ni desaternderse, por el contrario, debe desempeñar un activo papel de apoyo. La capacitación es un componente integral de la comunicación y también debe ocupar un sitio central. El cambio causa temor, intranquilidad e incertidumbre en la mayoría de las personas, de modo que la administración del cambio debe atacar y neutralizar esos aspectos.|

Por Hugo Brunetta

hbrunetta@nexting.com